Avaliação de Desempenho: o que fazer, o que pensar, por onde começar

Quando consideramos criar um “sistema” de avaliação de desempenho numa organização, temos tendência para pensar que se começa por baixo, ou seja, que se começa por descrever O QUE cada um deverá fazer e COMO o deverá fazer no seu trabalho. Essa é uma possibilidade e é um bom princípio. Trata-se de uma tarefa grande, por vezes imensa, em que importa considerar vários aspetos: 1) o trabalho correspondente àquela função ou cargo serve para quê (qual a sua utilidade e derradeira importância)? 2) Quem ocupa aquele lugar, que conhecimentos específicos deverá ter (por exemplo, formação)? 3) E, igualmente importante (por vezes mais, até), que competências aquela ou aquelas pessoas deverão ter?

Quando entramos no tema das competências, há muito que ter em conta. Por exemplo, uma pessoa que faça atendimento ao cliente ou que tenha contacto direto com o público precisa ter um perfil diferente de alguém responsável pela gestão financeira. E aqui falamos além dos conhecimentos técnicos. Uma coisa é saber fazer. Outra coisa é saber ser e saber estar – numa lógica de excelência – a desempenhar aquela função, naquela que é a sua importância derradeira para o sucesso da organização. Dois tipos de competências precisam ser consideradas: as técnicas e as pessoais/relacionais ou de personalidade. Todo este processo, de delineamento de perfil de competências é essencial para que um processo de avaliação de desempenho vingue. E, porque toca diretamente na maneira de ser das pessoas, merece atenção especial.

Por outro lado, há uma questão prévia a tudo isto e que implica pensar: para quê criar um sistema de avaliação de desempenho? À priori, existem dois motivos de base. Um será criar alguma forma mais justa de gestão das pessoas. O outro será criar uma base que permita gerir o desempenho propriamente dito. Daí que um sistema de avaliação de desempenho por si só, baseado em momentos únicos e temporalmente distantes (6 meses, 1 ano) não faça muito. O que faz sim, tendencialmente, é instigar o medo e reações adversas das pessoas. Faz sentido trabalhar, mas para desenvolver na organização uma cultura de gestão do desempenho – contínua e diariamente. Se queremos ter pessoas excelentes, precisamos de alimentar o seu sucesso diariamente. Isso faz-se com a adequada gestão de conversas de feedback, que exigem treino, e principalmente, com uma base sólida de formação das chefias e lideranças. Nesse sentido, quando criamos uma forma estruturada de gerir o desempenho das pessoas numa organização, precisamos desde logo pensar em duas vertentes: no trabalho de clarificação das tarefas e exigências de cada posto de trabalho, e no trabalho de preparação e desenvolvimento das chefias que são quem mais gere e deve gerir o “sistema”.

Consideradas estas questões, e abrindo a porta ao trabalho que se segue, há que falar com as pessoas. Transmitir-se-lhes o que se pretende, mais importante, alinhar crenças quanto ao que significa um processo desta natureza. Não vale a pena criar grandes dramas: a avaliação de desempenho acontece constantemente de forma informal – nós passamos a vida a avaliar-nos e a avaliar os outros. Por isso, é irreal achar que a avaliação do desempenho só acontecerá mediante um “sistema” formal. A verdadeira diferença está no alinhamento e “uniformização” de critérios que, deixarão de ser subjetivos – e muitas vezes pouco válidos ou adequados – para passarem a ser claros e alinhados entre todos. Duas coisas todos têm à partida a ganhar com um bom processo de gestão de desempenho: maior justiça e melhoria interna da comunicação.